員工的薪資在組織中是高是低？公司又是如何決定一個職位的薪酬水平？這背後其實有一套嚴謹的科學方法。本文由半導體高階人資主管 林鈺欽分享多年管理經驗，帶領HR夥伴一步步拆解薪酬設計的核心，理解人資專家如何為每個職位「定價」。
淺談「 職位評價 」與「 薪資結構 」的設計及應用
一切的基礎：「職位評價」如何衡量工作的價值？
在討論薪資之前，必須先釐清每個「職位」在組織內的相對價值，這就是「職位評價」（Job Evaluation）的目的。職位評價 (或稱工作評價) 是根據職位所需技能、職責大小、決策影響力、工作複雜度及其它能反映職位重要性等相關因素，對職位進行綜合評價的過程，以確定職位在組織內的相對重要性和排序。
所以，職位評價是對組織內的職位進行評估並確定職位的價值，它提供了一個系統性的方法以利於將工作類別系統 (job-classification system) 訂定職位等級 (grading positions) ，以明確各職位的在組織內的相對位置與價值。
從流程的觀點看工作評價，其輸入 (input) 是工作分析、工作說明書與工作規範，流程 (process) 是職位評價過程的執行，包含成立評價委員會，選定評價因素 (或稱報酬因素) 及評價方法等等，產出 (ouput) 是職位的等級分數及相對價值。
為什麼要做職位評價？
就結果來說，職位評價有其目的性，是為了協助組織達成下列目的：
- 釐清組織內職位的價值
- 連結薪資與工作的相對貢獻度
- 建立一個可行的薪資架構
- 對不同職位間的薪資關係提供合理化的基礎
- 對新的、獨特的或改變中的工作設定薪資
- 降低不同職位間薪資差異的爭議
- 協助人力資源方案的推動，如調薪、生涯規劃或訓練
職位評價與薪資結構的關係
薪資評價的結果是確定各職位的價值 (各職位也產生評價後的分數) ，另一個步驟就是將各職位的分數與薪資資料連結。實務上常用的方法是用迴歸方程式建立職位價值與薪資水準的關係。
那薪資水準如何決定？簡而言之，就是「衡外情、量己力」六個字，用行話講就是：
- 外部競爭力
- 薪資政策
- 內部公平性
因此，理想的 薪資結構設計 能達到以下目的性：
- 內部公平
- 外部競爭力
- 績效的差異
- 知識、技能、年資的差異
- 薪資成本的控管
- 符合法律規範
薪資結構設計完成後即產生的一般所稱的薪資四分位表，呈現各職等的薪資相對水準，標示各職等最低值 (Min) 、第 25 分位值 (P25)、中位數值 (P50)、第 75 分位值 (P75) 及最大值 (Max) 。 透過此表，HR 可以快速判斷各職等薪資的合理區間，確保新進人員、調薪與晉升都能依循明確的規範。
如下薪資四分位表範例：
| 職等 | Min | P25 | Mid (P50) | P75 | Max |
| 1 | 41,600 | 46,800 | 52,000 | 57,200 | 62,400 |
| 2 | 48,000 | 54,100 | 60,100 | 66,100 | 72,000 |
| 3 | 56,100 | 63,200 | 70,200 | 77,200 | 84,200 |
薪資四分位表，有何作用？
- Min / Max (最低/最高值)：代表該職等的薪資「地板」與「天花板」。
- P50 (中位數)：通常對應市場的平均水平，是薪資政策的基準點。公司會決定自身的薪資水平要對標市場的 P50。
- P25 / P75 (第25/75分位值)：代表了薪資的「成長區間」。
- 新人或經驗尚淺者，薪資可能落在 P25 附近。
- 經驗豐富、績效卓越的資深員工，薪資則會朝 P75 甚至 Max 邁進。
在人力資源管理實務上常用在：
- 新人敘薪：確保新進人員的起薪點公平且具市場競爭力。
- 相關調薪作業：作為績效調薪、結構性調薪的參考依據。
- 晉升與轉調的關聯作業：合理調整升遷或平調後的薪資，確保內部流動的順暢。
薪資結構表設計完成後須定期檢視，以確保這張表能協助組織進行薪資管理，及人力資源管理相關工作 (如招聘與晉升) 的推展。
HR 如何確保薪資結構的公正性？
從工作分析到工作評價，最後產生薪資結構，是一系列的流程串接，過程中雖然盡可能用客觀的方式，與步驟設計，以降低主觀性的影響；不可諱言，一些人為或主觀干擾因素是可能存在的，如：
- 評價委員是否真正了解所有職位的內容？
- 能否擺脫部門本位主義，為其他部門的職位做出公正評價？
- 評價的到底是「職位」本身，還是對「現任者」的印象？
而結果出來若有不合理之處，身為評鑑小組成員之一的 HR 代表，須有撥亂反正的職責與勇氣。總而言之，程序公正與結果公平是關乎這套管理工具能否發生管理效果的關鍵，這需組織經營管理層級的承諾與 HR 夥伴的堅持才能達到。
