在當今競爭激烈的人才市場中，企業的薪酬設計不再只是「發薪水」的行政庶務，而是吸引、激勵並留住頂尖人才的關鍵策略。其中，「變動薪資」作為整體薪酬中最具靈活性的槓桿，扮演著將個人貢獻與組織目標緊密連結的核心角色。
然而，設計不良的變動薪資制度，不僅無法激勵員工，甚至可能引發內部矛盾與不公感。本文將藉由半導體高階人資主管 林鈺欽多年的管理洞見，深入剖析變動薪資的策略層次，並提供一套清晰的設計原則與實務心法，協助企業打造真正能驅動績效的獎酬方案。
變動薪資是什麼？
變動薪資是指薪酬中非固定、與績效成果直接掛鉤的部分。相對於保障基本生活的「固定薪資」，變動薪資的核心目的在於「激勵」，其發放金額與頻率取決於預設目標的達成程度。常見的形式包含：績效獎金、佣金、分紅、專案獎金及股權激勵計畫（如員工認股權、限制型股票）等。就激勵標的來看可分為公司、團隊及個人三個層次，其希望達成的效益各有不同，其相關性如下說明：
一、公司層次
- 凝聚全員共識實現公司策略目標
- 對公司的績效有所貢獻並反映在財務報表及股東權益上
- 使得公司的價值獲得市場上投資者的認同
二、團隊層次
- 引導團隊成員為團隊目標努力
- 可以激勵團隊成員對團隊的績效產生直接的影響，並共同分享成果
三、個人層次
- 將個人績效與獎酬直接連結，創造公平且有感的激勵回饋。
薪資策略 有多種目的，但公平公正仍是關鍵
變動薪資要能驅動其標的並產生激勵的效果，在制度的設計上有幾個要件不可忽略：
- 獎酬計畫必須適合組織與工作的特性
- 績效的評估過程必須被認為是公平的
- 績效結果必須是具體可衡量的
- 獎酬計畫必須約定目標達成後在何時能得到獎酬
- 對獎酬計畫必須量身訂做，及應對達成結果的程度呈現差異化
- 員工必須相信他們有能力表現高績效，且能達到組織所設定的績效標準
- 員工必須相信達到績效標準可以得到應有的獎酬，且該獎酬是值得的
唯有在兼顧程序正義與結果公正的情況下，員工才會信任這樣的運作機制，員工才會願意投入組織所設計的制度中，一起為公司的目標努力。
變動薪資雖然有其策略性目的及優點，然在設計與執行過程中仍須留意以避免可能的負面效應，例如：以績效為基準的薪資制度是屬於外在獎勵，過分強調有可能會削弱員工個人工作的內在激勵。其次，績效評估若缺乏客觀性，則易流於主觀的評斷， 將失去員工的信任而無法得到員工的支持。
最後一點是關於收入保障的問題，若企業的文化中，員工喜歡較高的所得保障或偏好以年資為基礎的薪資制度，以績效基準的酬償制度在推行上可能會遇到阻礙甚至對團隊運作產生干擾。
變動薪資實務應用的三大平衡要素
變動薪資要能驅動其標的並產生激勵的效果，在制度的設計上有幾個要件不可忽略：
- 長短期的平衡：避免追求短期目標而損及長期目標
- 軟與硬的兼顧：完整的獎酬計畫與制度是基本的硬實力，營造對制度信任的文化軟實力是不可缺的
- 固與變的比例：固定薪資與變動薪資的比例需考量職位層級與組織特性
最後提醒一點，當企業對變動薪資有良好立意及完善的制度規劃之時，不要忽略溝通。
將以績效為基準的變動薪制精神，及其與員工個人利益的關聯，做好適切的說明並取得認同，有助於凝聚公司與組織焦點。在獲得管理階層與員工的承諾後，執行過程中才能產生持續發展的動能，引領團隊與個人往所設定的目標前進，變動薪資的策略性角色才有可能實現。
