不僅是率先投入生物可分解材料的製杯廠，也是早早把 ERP 搬上純雲端的製造業者，瑞興工業在二代總經理潘威志的帶領下，以一套「能上雲就上雲」的經營哲學，一路推進數位轉型。如今這條路一路延伸到人資，MAYOHR 補上了最後一塊拼圖。
你可能沒聽過瑞興工業，但你手中那杯珍奶，很可能就裝在它做的杯子裡。
台灣一年賣出超過十億杯手搖飲，撐起這股「珍奶奇蹟」的，除了茶與粉圓，還有一只只不起眼卻不可或缺的透明塑膠杯。成立超過 45 年的瑞興工業，正是這個產業裡少有人知的隱形冠軍，專業生產飲料杯、咖啡杯與各式食品容器，客戶遍及海內外知名連鎖品牌。
而讓瑞興與眾不同的，不只是杯子本身，更是這家傳產企業面對變局時一次又一次選擇往前走的性格。近十幾年來帶著它往前走的，正是總經理潘威志。
在多數人的想像裡，傳統產業的二代接班往往意味著守成，把上一代打下的基業穩穩接住即可。潘威志的做法卻不太一樣。這位從小在工廠裡長大、同時具備資訊背景的二代經營者，把接班看成一次重新盤整、重新升級的機會。從環保材料的率先布局，到領先同業的雲端轉型，再到把人資系統也搬上雲端，一步步替這家超過 45 年的傳產企業，築起足以應對未來的數位骨架。
從限塑令的壓力，走出一條環保先行的路
瑞興的第一次關鍵轉身來自一紙禁令。2000 年，台灣開始推動限塑政策，對一家以塑膠容器為主力的製造廠而言，這是足以動搖根基的挑戰。瑞興並未消極等待，而是主動尋找出路，在 2003 年投入以玉米等植物為原料、可自然分解的 PLA 材料，成為全球最早一批投入生物可分解材料的製杯廠家之一。
這條路一走就是二十多年。如今環保材料已佔瑞興整體營業額七成以上，其中八成以上外銷海外。在「永續」還只是一個口號的年代，瑞興已經把它做成了主要的生意。
一家「能上雲就上雲」的公司
如果說環保轉型是瑞興的第一條主線，數位化便是貫穿它的第二條。這條線的核心，是一種近乎直覺的雲端優先思維，而這很大一部分來自潘總經理本人。
身為二代接班人，他從小在工廠裡長大，卻同時具備資訊背景，親自負責公司的 IT 事務。也正因為凡事得自己來，他對傳統系統仰賴人工維護的痛，格外有感。
原本都要自己維護的部分，如果這一塊可以由雲端處理，就可以省掉自己很多管理的精力。因為公司的 IT 是我在負責，所以我非常有感。— 潘威志，瑞興工業總經理
瑞興的上雲之路走得比多數製造業都早。2007 年，公司便把原本架在本地的 ERP 系統搬上中華電信的主機，邁出半個雲端的第一步。2020 年更進一步導入全雲端的 ERP，成為全台第一家採用Oracle NetSuite 的製造業客戶，連系統維護的問題都不必再操心。對潘總經理而言，選擇雲端的理由並不複雜，關鍵在於彈性。
我看待雲端最主要的優點，是不限於地域的管理。只要能連上雲端，在任何地方都可以操作使用，公司未來的發展就不用太設限。— 潘威志，瑞興工業總經理
當人資成為下一塊拼圖
ERP 順利上雲、而且用得得心應手之後，瑞興很自然地把目光轉向下一個仍仰賴人力硬撐的環節，也就是人資。
過去瑞興的排班全在地端系統上製作，HR必須長時間守在電腦前，一筆一筆手動輸入，相當耗費人力。有了 ERP 上雲的成功經驗，潘總經理對下一套系統的要求十分明確：必須是純雲端架構。
瑞興最後選擇了 MAYOHR 的 Apollo 雲端人資系統。真正打動潘總經理的，是它與瑞興既有數位基因的高度契合，同樣是純雲端、同樣強調不受地域限制的彈性，讓這套系統能無縫接續公司一路以來的上雲節奏。
值得一提的是，MAYOHR 本身也是 Oracle NetSuite 在台灣第一家 SuiteCloud Developer Network（SDN）合作夥伴，雙方正持續深化 ERP 與人資系統之間的整合。對瑞興這樣同時擁抱雲端 ERP 與雲端人資的企業而言，這意味著人力、財務與業務資訊，未來都有機會進一步打通，而這其實也一直是潘總經理想做的事。
從「拉報表才看得到」，到「隨時都看得到」
導入 Apollo 之後的改變，並非來自某個華麗的數字，而是體現在一個個具體的日常場景裡。
紙本消失了，過去請假、簽核都得用紙本，如今全部在雲端線上處理，效率大幅提升。更關鍵的是資訊變得看得見，管理者打開系統就能即時掌握所有員工的出勤與請假狀態，不必再像從前那樣，得先拉出一張報表才看到全貌。
我以前的簽核都用紙本，現在請假全部在雲端直接處理就好，效率提高很多。而且這一套系統可以直接看到所有員工的狀態，管理上清楚很多，以前可能得拉報表才看得到，這是非常大的差異。— 潘威志，瑞興工業總經理
瑞興在台灣有兩個廠房，公司現址所在地是較大的生產基地，附近還有一個當年起家的小廠房至今仍在運作。兩廠制度雖然一致，但過去要讓兩邊的人事資料同步，得靠 IT 自己設連線、盯著連線狀況維護，相當費事。上雲之後，兩個廠房的資料自動保持同步，這個看似不起眼的改變，也替潘總經理省下了大量心力。
出勤管理方面，瑞興全面用上了臉部辨識打卡。透過安裝在手機或平板上的軟體，員工上下班只需刷臉即可，而打卡點的設置更是充滿彈性，不必再遷就固定的實體讀卡機位置與布線。
以前我們只能在出入口打卡，現在有系統之後，不同廠房有些地方從別的動線進出更方便，我們就直接裝一台平板掛在牆上，員工從那邊就能即時上下班。哪裡有需求，就多裝幾個點。— 潘威志，瑞興工業總經理
排班的邏輯也是如此。製杯是有淡旺季的生意。夏季手搖飲旺季一來，產線得從兩班拉到三班；入冬需求回落，又得調整回來。過去的舊系統只能固定一種排班規則，要調整非常麻煩。如今瑞興只要切換班別設定，就能因應季節變化，讓排班規則貼合現場的實際節奏。
數位化為什麼在瑞興行得通
許多企業在導入新系統時，最擔心的是老員工的抗拒：用慣了電腦為什麼要改用手機、打卡打得好好的為什麼要換方式。但在瑞興，這樣的反彈幾乎沒有發生，而潘總經理對此有一套相當務實的觀察。
員工接受度高不高，其實不是看它是不是雲端，而是操作上有沒有更簡化、能不能從轉變中得到改善。如果用起來比原本的地端更好，就沒有所謂抗拒的問題。關鍵是系統夠不夠人性化。— 潘威志，瑞興工業總經理
這番話某種程度上也解釋了瑞興整段數位轉型之所以順利的原因。每一次改變都不是單純為了追逐技術，而是實實在在讓做事的人更輕鬆。
而對一家以環保材料立足的公司來說，把管理數位化還藏著一層自然的呼應。當被問到人資的無紙化、數位化是否也是瑞興實踐永續與 ESG 的一環，潘總經理的回答依舊回到效率本身。
無紙化跟數位化，主要的目的是讓流程更有效率、不會因為一些環節卡住。當然它的附帶效益，就是可以節省紙張的使用，提升效益又兼做環保，一舉兩得。— 潘威志，瑞興工業總經理
下一個 45 年，長在雲端上
瑞興的故事，本質上是一個關於二代如何接班的故事。潘總經理並未把接班視為守成，而是視為一次重新盤整與升級的機會。對於同樣面臨接班的經營者，他的建議相當具體。
第一代創業是最辛苦的。身為二代，從小看到大，知道公司經營的辛苦，但也因為這樣，可以發現一些以前經營上的問題。年輕人更懂得運用資訊工具，尤其現在 AI 又出來了，很多做法可以跟以前不一樣。如果二代要接班，建議可以從改善公司內部流程開始，一來增加效率，二來降低成本，三來接軌現在的商務環境。— 潘威志，瑞興工業總經理
這也是瑞興一路走來的縮影。從限塑令下的材料轉型，到領先同業的雲端布局，再到把人資搬上雲端，瑞興始終在做同一件事，也就是用新的工具解決舊的問題。
它其實不是一家在危機中被迫轉型的公司。瑞興在產業裡地位穩固、環保材料走在世界前沿、數位化程度更遠超一般傳產的想像，從外部看有充分的理由維持現狀，但潘總經理眼光看得更遠。對這位資訊背景出身、對雲端與 AI 抱持高度接納的經營者而言，把 ERP、業務與人資都搬上雲端，從來不只是為了讓各自的作業更順，而是為了讓資料能夠彼此串聯、共同累積。
事實上，他已經開始這麼做了。瑞興早在 2020 年就導入雲端 ERP，累積了多年完整而一致的營運資料，如今潘總經理更進一步串接 AI，以唯讀方式分析這些資料，從龐雜的欄位裡挖掘出過去憑人力難以察覺的管理問題與改善空間。對他來說，雲端不只是儲存資料的地方，更是讓 AI 能夠發揮價值的基礎。
也正因如此，MAYOHR 與 Oracle NetSuite 之間持續深化的整合，對瑞興這樣的企業別具意義，因為當人力、財務與業務的資料在雲端上彼此打通，能被 AI 讀取、分析的資訊也就更加完整。
對瑞興而言，導入 MAYOHR 不只是換掉一套人事系統，而是替這家超過 45 年的傳產企業補上了數位轉型版圖裡「人」的最後一塊拼圖。當每一塊拼圖都長在雲端上、彼此串聯，企業面對未來的底氣，也就不再受地域與工具的限制。而潘總經理想帶著瑞興去的地方，顯然還在更前面。
關於瑞興工業
瑞興工業成立於1974年，是亞洲具規模的塑膠食品容器生產廠之一，專營紙杯、PLA杯、PLA碗、PP杯、PP碗、透明杯、外帶杯的生產製造。 從PS容器到PP容器，再從PP容器到PLA容器，今年再由PLA到紙杯，瑞興工業不斷努力尋求對環境友善、對人體無害的材質，為營造便利生活、綠色家園而努力。點擊前往【瑞興工業官網】了解更多。
