橫跨從眼科檢查、聽力照護到健康事業的科林集團，導入 Cornerstone把績效、學習與接班規劃整合到同一個平台上，不只是讓 HR 更有效率，更重新定義了「投資員工」的意義。
| 產業 | 員工數 | 成立 | 導入方案 |
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| 醫療保健（眼科、聽力、保健食品） | 台灣 800+，另有中國、新加坡據點 | 1986 年（2026 年屆滿 40 週年） | Cornerstone，透過 MAYOHR 導入，涵蓋績效管理、學習發展、技能盤點，以及接班人才培育的基礎建設 |
| 挑戰 | 解決方案 | 成果 |
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建置一個整合績效、學習與技能發展的統一平台，團隊從最迫切的需求開始切入，先導入績效管理，再逐步擴展。 |
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挑戰
- 績效考核靠 Excel，該交的常常拖到幾個月後才交。
- 訓練內容分散在各事業單位，無法有效共享。
- 員工離職後，知識與經驗也容易跟著流失。
- 擴張計畫與專業人才供給緊縮，讓人才管理到了必須重整的時刻。
解決方案
建置一個整合績效、學習與技能發展的統一平台，團隊從最迫切的需求開始切入，先導入績效管理，再逐步擴展。
成果
- 第一個完整績效循環達成 100% 完成率。
- 公司史上首次完成由 CEO 到第一線主管的 KPI 對齊。
- 跨單位知識庫逐步成形。
- 技能盤點已在一個事業單位試行，涵蓋初階、中階與高階層級。
你可能沒聽過科林，但你的眼睛一定「見過」它
Clinico科林集團是一家台灣醫療集團，多數人對這個名字可能不太熟悉。但如果你住在台灣、曾經做過眼科檢查，你的眼科醫師手上的儀器很可能就是科林賣出去的。台灣超過八成的眼科儀器，都是這家公司代理的。
科林在全台經營 150 個聽力照護與眼科相關服務據點，旗下也包括一家眼科照護上市子公司，中國大陸的業務規模也和台灣旗鼓相當。2025 年，科林進一步前往新加坡，開出第一批三間助聽器門市。除了眼科與聽力照護，科林也提供睡眠檢測與營養保健品。
集團在台灣有 800 多名員工，橫跨兩種截然不同的營運型態。一端是 B2B 醫療器材經銷，另一端是 B2C 零售醫療保健服務。其中約半數員工隸屬於耳科暨睡眠事業群，聽力師每天面對的，是不同年齡層、需要專業判斷與長期陪伴的聽損客戶。也因為服務本身高度仰賴信任與溫度，科林對「人」的這份理解，也延伸到公司看待員工的方式。
我們希望提供給客戶的是有溫度的服務。照顧客戶跟照顧員工這兩件事其實是有很多等號的，價值觀是相通的。
科林今年迎來成立 40 週年，也正準備進入下一個成長階段。近十年前，第二代 CEO 回到家族企業；過去兩年，他持續推動公司轉型，希望讓科林從一家穩健的台灣家族企業，逐步發展為能在亞洲市場持續拓展的醫療健康平台。問題是，從哪裡開始？答案是人。
事業版圖擴大後，人才困境也浮現了
Shalin 在 2024 年加入科林，負責帶領人資團隊，她很快發現，公司面臨的挑戰並不陌生，是許多台灣企業在成長過程中都會遇到的挑戰。當公司開始往更多市場、更多事業與更多門市前進，這些原本可以靠人力撐住的流程，開始變成成長路上的限制。
- 績效管理分散，進度與品質都難以掌握
過去科林的績效評核流程缺乏有效掌握。原本應該在 12 月完成的評核，常常拖到隔年 5 月才收齊。績效獎金照樣發放，依據的卻只是主管給出的分數。真正重要的回饋對話很少發生，包含為什麼是這個分數，以及接下來該如何改善或成長。人資無法掌握誰完成了什麼，也沒有機制提升績效對話的品質。
- 學習資源分散，組織知識無法有效累積
學習這部份同樣分散。每個事業單位各自建立教材，一個部門做的課程沒辦法輕易分享給另一個部門。公司過去有一個外購的知識管理平台，但內容不一定是最新的，也不一定有系統。自己有學習動機的人可以多學很多，但不學習的人，HR 也沒有任何方式可以介入。 更讓 Shalin 在意的，是知識的「消失」。員工離開的時候，他們累積的東西也跟著一起走了。
人來人往，我也很難知道他們到底知道什麼、不知道什麼。根本看不出來。
於此同時，人才池本身也在縮小。科林每年吸納台灣 80% 到 90% 的聽力系畢業生，但少子化讓這個分母持續萎縮。另一邊，科林新開的百貨公司店面，需要的人才跟傳統街邊店完全不同。能在街邊店獨當一面的店長，不一定能適應百貨公司裡有樓管、有其他櫃位、連午餐都要符合規定的環境。對科林來說，擴張的方向已經很清楚，真正需要解決的是人才是否跟得上成長速度。
讓 CEO 看見投資人才平台的理由
要說服台灣家族企業的 CEO 投資新平台，重點往往不在功能清單，而在於這項投資是否能連結到他已經在意的事。
Shalin 的切入角度很直接。執行長對公司的擴張有明確的願景，而要達成這個願景，一定是所有團隊合作才能促成的。HR 在裡面可以扮演什麼角色？她的提案不是「我們需要一套系統」，而是「這是你的成長計畫所需要的基礎」。
他認同的是，這個平台與 HR 策略能夠幫助他實現公司擴張的願景。畢竟，他最想解決的就是，當我們擴張時，是否有足夠的人才來做運用。
團隊評估了多家供應商，最後選擇 Cornerstone。原因在於，它能將績效評核、學習訓練、發展對話、技能盤點，以及接班人規劃的基礎整合在同一個平台上。如果這些需求分別用不同系統處理，只會再次製造科林正想擺脫的分散問題。
在地導入能力同樣重要，科林選擇 MAYOHR 作為導入夥伴，同時也使用 MAYOHR 的Apollo雲端人資系統。對 Shalin 來說，兩套系統都有 MAYOHR支援，未來要持續整合與優化，也會更容易推進。
先讓績效管理看得見
科林在2024 年底定案採用 Cornerstone 後，決定先從績效管理切入。原因很單純，2025 年的年度績效週期即將開始，如果不在這個時間點切進去，就要再等一年。2025 年 3 月，績效模組正式上線。
Shalin 形容，最立即的改變，是從看不見變成看得見。導入平台前，HR 無法知道誰完成了評核，也無法掌握評核品質。導入後，100% 員工完成整個績效循環。
對於跟『大家』有關的事情，像績效考核這種會影響每個人薪酬的流程，我現在可以很明確地確認，所有員工都會完成，不會再有人被遺漏。
但對科林來說，完成率只是第一個看得見的成果。更深層的改變，是績效管理開始真正進入日常管理流程。HRBP 第一次可以即時看到主管設定的目標。當某個目標的品質有問題時，BP 可以直接去找主管溝通，在問題變成團隊危機之前就先介入。HR 的角色也不再只是事後補救，而是把支持往前移，及早協助主管調整目標與管理方向。
這不是在嚴格控管，而是在幫助主管把團隊管理得更好。有時候主管會覺得，『我直接跟員工說就好了，這樣就夠了。』但現在 BP 可以看見進程，並適時介入協助。
最關鍵的轉變是「對齊」。過去，科林從未真正把高層目標一路展開到各層級主管。導入平台後，執行長與營運長先將最高階 KPI 對齊到事業單位主管，再由事業單位主管往下連結到各層級主管。這讓目標不再只是各自設定，而是開始成為公司日常管理的一部分。主管們的反應，也比原先預期更正面。
有些主管跟我說，『以前我其實不太確定老闆到底想要什麼。現在終於清楚了。我知道我的老闆是用這些目標被評估，所以我也就知道他的重點在哪裡。』
Shalin 說，光是能做到真正的對齊，其實就已經非常不容易了。很多企業的人才流失，追根究柢都是同一個問題，下面的人不知道上面的人想要做什麼，然後大家各走各的方向。
2025 年，科林完成了公司有史以來第一次完整的「線上」績效週期，從目標設定、年中檢視一路到年度考核，全部在同一個平台上完成。過去用 Excel 的時候，員工打幾個重點就算交差了，主管最後往往也只給一個總分。新的流程要求員工和主管都必須逐項評估每一個能力與目標。
一開始大家覺得是額外的工作，因為以前可以隨便交差。但當每一個欄位都變成必填的時候，員工和主管反而有了一個專屬的空間可以完整表達。主管不能再用一個數字打發員工整年的努力，員工也有了保障的空間去討論自己的職涯發展。一個原本行政性的任務，變成了真正雙向的對話。
讓知識留下來
績效上軌道後，科林接著導入學習模組。2025 年 5 月開始上線，先從新人入職清單和管理課程切入。對 Shalin 來說，學習模組的重點不在「線上化」，而在於可累積。
我相信以前在我跟 Amy 還沒有加入之前，前面的人一定也做了很多事情。可是當這些東西沒有變成一個可複製的東西的時候，老實說我也很難判斷他們到底學了什麼。
科林長期投資，安排部分主管參加高階管理碩士（EMBA）課程。既然公司支持主管進修，主管也要負責把最有價值的內容帶回公司。但過去所謂的帶回來，通常是一份簡報和一次分享。現在，團隊會將最好的 1 到 2 門 EMBA 課程，轉化為內部製作的線上課程，讓原本只受益於一個人的投資，延伸到整個組織。
同樣的邏輯也適用於跨事業單位的知識共享。科林有三個事業部都跟眼科有關，理論上很多知識可以互通，但過去各自的訓練內容完全沒有共享。隨著公司推出營養保健品事業，而這些產品可能同時由聽力師與驗光師推薦給顧客，過去的模式已經不再合理。
以魚油為例，眼科與聽力事業都可以銷售。我們應該只需要建立一門課程，讓所有人都能學。以前要做到這件事非常困難，但有了 Cornerstone 之後，現在就很直接。
目前科林已在平台上架超過 50 門針對性課程，依據核心業務領域系統化地對應。必修課程已經按照職位指派，關鍵的法規遵循訓練，包括醫療器材品質管理系統（QMS）、醫療器材優良運銷準則（GDP）、內線交易防制等，全集團已達成 100% 完成率。對一家處理受規範醫療器材的醫療保健公司而言，這不是單純完成法遵待辦，而是營運標準的實質升級。
平台同時也在支援科林的儲備幹部培訓計畫（MA program），一套在晉升前必須完成的課程清單，確保每一位接受儲備幹部培訓的同仁，都站在同樣的管理知識起跑點上。
在績效和學習之外，科林也已經把年度員工意見調查從過去使用的第三方工具轉移到 Cornerstone 上。導入過程很順利，除了省下另一套工具的訂閱費用，也讓 HR 可以在同一個地方設計問卷、發送與追蹤完成狀況。
員工感受到的不只是新系統
談到 HR 平台導入，外界通常會先看到管理層與 HR 的改變。不過在科林，改變不只發生在管理端，員工自己也感受到了不同。
員工會感受到，經營團隊是真的想把公司帶到下一個階段。平台本身帶有一種宣示效果，它告訴員工，經營層願意投資在人身上。這個訊號真的很重要。
對已經在科林工作三年、五年的員工來說，這樣的改變很有感。Shalin 提到，過去員工紀錄一旦散落或遺失，就很難再回頭檢視。現在透過數位平台，員工可以看見自己這幾年的績效表現、學習歷程與成長軌跡，也更清楚感受到自己在公司一路累積的成果。
我第一次可以回頭看到自己的成長軌跡，過去的績效、這幾年完成的課程，全部都看得到。你會覺得自己在這家公司的每一步是被記住的，不只是看你每天的業績數字而已。這讓我覺得老闆是真的在乎我們的長期發展。
從技能盤點走向接班人規劃
對科林來說，平台上線不是終點，而是讓人才發展真正往前邁進的開始。
在績效與學習到位後，科林現在把焦點放在兩者之下更底層的邏輯，也就是技能。已經有一個業務開發團隊完成了初階、中階、高階三個層級的技能盤點，並將作為試行單位。接下來，科林計畫分階段將同樣做法延伸到其他單位，優先導入專業技能已相對清楚的領域，例如聽力師。 Shalin 看到的不只是盤點本身。她把技能看作所有其他事情的基礎，更清晰的發展對話、更有說服力的內部轉職，以及長期來看，一套真正建立在「人實際能做什麼」而不是「在這個位置坐了多久」的接班人才庫。
如果今天有一位初階 HR 加入，他能不能在系統上看見，要成為中階或高階主管，需要哪些技能組合與能力？他有沒有可能在三年或五年內達成？如果看得見，他就能據此規劃自己的發展。
科林正式的接班人規劃還在前方，但關鍵基礎已經逐步到位，包括可被看見的績效資料、持續累積的學習內容、依角色與層級對應的技能，以及明確定義管理準備度的 MA 計畫。對一家準備邁向下一階段成長的家族企業來說，重點不只是導入了哪些模組，而是終於建立起能支撐未來發展的人才基礎。
AI 讓人才判斷不能只看年資
談到 AI，Shalin 的看法很務實。她的團隊已經大量使用各種 AI 工具來自製課程內容，取代過去需要外部顧問協助的工作。但 Shalin 更在意的是，AI 正在改變企業判斷人才的方式。
AI 最迷人、也最恐怖的地方是，它把遊戲規則改寫了。過去，一個社會新鮮人要一路做到管理十人團隊，可能需要十年或十五年。但在 AI 時代，一個有足夠動機的人，也許兩年就做得到。我不能再只依靠傳統經驗來判斷人。
她也向主管傳達同樣的觀念。要願意引進懂得善用 AI 的人才，因為一個這樣的人，可能抵得上三個人的工作量。過去以人頭數思考的邏輯，已經不再完全適用。
給台灣企業的建議，先對齊，再掌握節奏
被問到會給其他正在考慮展開人才轉型的台灣企業什麼建議，Shalin 提出了兩點。
第一點，是高層之間是否真正對齊。Shalin 坦言，當初選擇加入科林，有一部分原因正是因為公司的世代接班已經順利完成。她相信，這對企業長期發展的影響，往往比許多 HR 主管想像得更深。
在管理層的轉型跟接班過程裡，一代願不願意乾脆地放手跟授權，對企業的長遠影響其實是蠻大的。讓專業經理人盡量不要變成『夾心』的角色，他們其實會更容易發揮。
除了高層對齊，Shalin 也特別提醒企業不要急著一次完成所有導入。她認為，系統導入應該先從最具體、最迫切的痛點開始，讓使用者真的看見成果。當團隊感受到改變，後續推進的動能自然會慢慢累積。
對科林來說，先做績效是因為時間點剛好，先做學習是因為知識累積的需求大。技能則位於兩者底層，而更完整的員工體驗也持續從這裡往外建構。每一步都有自己的邏輯，不需要為了快而失去焦點。
支撐下一個 40 年的成長基礎
科林不是一家在「危機中」轉型的公司。它的市場地位穩固，接班順利，品牌也深耕台灣。從外部看來，它有很多理由可以維持現狀。
但 Shalin 與經營團隊看得更遠。科林若要從一家穩健的台灣家族企業，走向亞洲區域型醫療健康平台，就不能只靠新增門市、產品與市場。它也需要一套能支撐人才持續成長的方法，讓現在的 800 名員工，以及未來可能加入的數千名員工，都能朝著同一個方向前進，並把每一次學習與實戰經驗累積下來。
這正是科林透過 Cornerstone 正在建立的基礎。對一家準備邁向下一個 40 年的企業來說，這不只是系統導入，而是讓人才發展成為長期成長的一部分。
