疫情後的 人資佈局 ，解析聯發科四步危機處理

疫情後的 人資佈局 ，解析聯發科四步危機處理

人資佈局 受到疫情影響後，企業多受到衝擊超過獲益，本篇文章探討聯發科在新冠肺炎後，如何以四階段先穩定士氣，再透過授權運作，逐步達到復工的成效。身為企業人資的我們，是否可以從標竿企業身上學習到危機處理的能力？今天 MAYO 為您分享這四階段的方法，以及最重要的核心觀念。

用什麼方式面對疫情？  

根據哈佛商業評論 2020 年 6 月號，以「逆向數位轉型」為主題的文章中，我們選讀聯發科如何安排疫情的 人資佈局  (點擊前往觀看更多內容)。以結論來說，在全球各地的公司與辦公室皆已逐步度過難關，迎接復工後的成長。

人資長的一席話，讓 MAYO 眼睛為之一亮，認為「勇於面對的態度」，正是聯發科能夠快速反應的主要原因。把每一次的危機當成是學習經驗，而非抱怨或是自亂陣腳，不僅驗證組織彈性與餘裕之外，長期以來是建立員工對於公司的信賴，進而塑造成新的文化。

把每一次的危機當成是學習經驗，而非抱怨或是自亂陣腳。(圖片來源：pixabay)

人資佈局 ：四階段剖析

人資部門在疫情爆發時，首重身體健康和團隊士氣，聯發科運用四個階段分別處理：

階段一、用有溫度的溝通，安定人心

• 高階主管 (董事長、執行長、總經理) 發出聲明並擔任總指揮。 
• 執行長與各地同仁視訊會議，傾聽員工的需求 (而非工作進度)，並以同理心方式溝通，傳達大家處在同一陣線。

我們曾在企業永續運作計畫一文中提到，疫情危機爆發之後容易造成權責不分與混亂，對於企業的衝擊有時比變化本身還要大。企業的第一步驟需要迅速建立應變小組，或是總指揮 (管理負責人) 的角色，集中統一管理並佈達計畫。

階段二、協調整合性的解決方案

• 將員工健康與安全設為最高指導原則。(以韓國專案為例) 
• 遠端工作、遠端服務、遠端除錯。

面對疫情，企業普遍採用的是追蹤員工量測體溫，對於有出國史的員工則建議居家隔離。對於聯發科來說，當專案目標與員工健康必須選擇其一時，快速決定出安全為原則，並與客戶協調溝通。也透過疫情的遠距工作經驗，也讓聯發科能有機會認真思考遠距服務的機會，未嘗不是一個新機會。

遠距工作經驗，未嘗不是一個新機會。(圖片來源：pixabay)

階段三、授權分公司，自由運作 

• 因地制宜的權力。
• 印度、美國等地發展在地特色。 

一開始面對危機時，在無法有效評估風險大小下，企業先是集中權力給與全體員工明確的資訊，包含：員工健康為最優先、強化防疫措施等，這是為了穩定士氣的必要動作。當大方向確認好後，標竿企業會進一步授權給各地公司做有限彈性的運作，跳脫層層審核的繁瑣流程，更能達到快速決定的好處。

階段四、逐步復工 

•  尊重各國的步調。

 復工切勿著急，並優先考慮當地政府與醫療情況，才能做到同理心和正常運作。

這篇林秀瑜人資長的訪談中，MAYO 有看到聯發科一些特別的作法，有別於傳統的印象。除了面對疫情的態度之外，文中提到執行長曾和歐洲同事坦言：這是一個很困難的時間點，沒有人知道該怎麼做最好，在家工作這麼久，即使是執行長也沒有相關經驗。  

設想當我自己身處在執行長的位置時，會有勇氣承認自己的沒經驗嗎？會說明自己也不知道最好的作法嗎？我想大多人是不願意的，但是聯發科願意這麼做。並不表示聯發科真的不知道怎麼做，而是以同理心的態度、以員工無所適從的角度，直接讓成員感受到：公司願意和你站在一起，願意和你一起承擔，而不是高高在上。