人資佈局 受到疫情影響後,企業多受到衝擊超過獲益,本篇文章探討聯發科在新冠肺炎後,如何以四階段先穩定士氣,再透過授權運作,逐步達到復工的成效。身為企業人資的我們,是否可以從標竿企業身上學習到危機處理的能力?今天 MAYO 為您分享這四階段的方法,以及最重要的核心觀念。


用什麼方式面對疫情?

根據哈佛商業評論 2020 年 6 月號,以「逆向數位轉型」為主題的文章中,我們選讀聯發科如何安排疫情的 人資佈局  (點擊前往觀看更多內容)。以結論來說,在全球各地的公司與辦公室皆已逐步度過難關,迎接復工後的成長。

 

「Never waste a crisis(不要浪費危機)」– 聯發科人資長,林秀瑜。

 

人資長的一席話,讓 MAYO 眼睛為之一亮,認為「勇於面對的態度」,正是聯發科能夠快速反應的主要原因。把每一次的危機當成是學習經驗,而非抱怨或是自亂陣腳,不僅驗證組織彈性與餘裕之外,長期以來是建立員工對於公司的信賴,進而塑造成新的文化。

 

「有些企業在疫情中被消滅,有些企業存活下來但指一味責難;而成功的企業把握危機,轉變為成長的動能與新文化的養成。」– MAYO

 

面對疫情

把每一次的危機當成是學習經驗,而非抱怨或是自亂陣腳。(圖片來源:pixabay)

 


人資佈局 :四階段剖析

人資部門在疫情爆發時,首重身體健康和團隊士氣,聯發科運用四個階段分別處理:

 

階段一、用有溫度的溝通,安定人心

  • 高階主管 (董事長、執行長、總經理) 發出聲明並擔任總指揮。
  • 執行長與各地同仁視訊會議,傾聽員工的需求 (而非工作進度),並以同理心方式溝通,傳達大家處在同一陣線。

我們曾在企業永續運作計畫一文中提到,疫情危機爆發之後容易造成權責不分與混亂,對於企業的衝擊有時比變化本身還要大。企業的第一步驟需要迅速建立應變小組,或是總指揮 (管理負責人) 的角色,集中統一管理並佈達計畫。

 


階段二、協調整合性的解決方案

  • 將員工健康與安全設為最高指導原則。(以韓國專案為例)
  • 遠端工作、遠端服務、遠端除錯。

面對疫情,企業普遍採用的是追蹤員工量測體溫,對於有出國史的員工則建議居家隔離。對於聯發科來說,當專案目標與員工健康必須選擇其一時,快速決定出安全為原則,並與客戶協調溝通。也透過疫情的遠距工作經驗,也讓聯發科能有機會認真思考遠距服務的機會,未嘗不是一個新機會。

 

遠距工作

遠距工作經驗,未嘗不是一個新機會。(圖片來源:pixabay)

 


階段三、授權分公司,自由運作

  • 因地制宜的權力
  • 印度、美國等地發展在地特色

一開始面對危機時,在無法有效評估風險大小下,企業先是集中權力給與全體員工明確的資訊,包含:員工健康為最優先、強化防疫措施等,這是為了穩定士氣的必要動作。當大方向確認好後,標竿企業會進一步授權給各地公司做有限彈性的運作,跳脫層層審核的繁瑣流程,更能達到快速決定的好處。

 


階段四、逐步復工

  • 尊重各國的步調

復工切勿著急,並優先考慮當地政府與醫療情況,才能做到同理心和正常運作。

 


重點在什麼地方?

這篇林秀瑜人資長的訪談中,MAYO 有看到聯發科一些特別的作法,有別於傳統的印象。除了面對疫情的態度之外,文中提到執行長曾和歐洲同事坦言:這是一個很困難的時間點,沒有人知道該怎麼做最好,在家工作這麼久,即使是執行長也沒有相關經驗。

設想當我自己身處在執行長的位置時,會有勇氣承認自己的沒經驗嗎?會說明自己也不知道最好的作法嗎?我想大多人是不願意的,但是聯發科願意這麼做。並不表示聯發科真的不知道怎麼做,而是以同理心的態度、以員工無所適從的角度,直接讓成員感受到:公司願意和你站在一起,願意和你一起承擔,而不是高高在上。

 


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